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被颠覆的班轮业生存秩序(Z.2014.3)

新闻来源:中国船检    浏览量:315 张向辉 2017-08-31
        |► 大浪淘沙,在接受市场洗礼的过程中,没有公司可以做到独善其身,而是寻求新的生存之道和接受新的“游戏”规则。
        日本著名管理大师大前健一宣称:“在今天的世界上,没有任何公司可以靠单干保持竞争优势。”面对过剩的运力,低迷的市场需求,船公司之间彼此结盟、消化运力成为一种趋势,而巨头的强强联合导致市场格局的重塑,为航运业带来一场影响深远的洗牌。G6联盟的横空出世,一度使其在亚欧航线呼风唤雨。时隔一年,规模更大、实力更强、知名度更高的超级大联盟P3的来临更是引起业界高度关注,而由此引发的“多米诺骨牌”效应已经愈加凸显,集装箱班轮公司的生存博弈已经悄然演变为联盟之战。
        联盟之战
        P3联盟成立之前,国际上最主要的有三大联盟,分别是CKYH联盟、伟大联盟、新世界联盟。2011年11月,马士基在亚欧航线推出“天天马士基”服务,给航运业带来巨大冲击。对此,2011年底地中海航运和达飞轮船迅速做出反应,组成“地达联盟”,重点布局亚欧线。2012年,亚洲—北欧航线上迎来了第三股力量——G6联盟,这个由伟大联盟和新世界联盟组成的超级联盟(包括了美国总统轮船、现代商船、商船三井、赫伯罗特、日邮和东方海外6家船公司成员),与马士基和“地达联盟”展开直接竞争。亚洲—北欧航线呈现出三足鼎立之势。面对集运市场运价低迷,企业可持续发展堪忧的严峻形势,更加之G6联盟的强势来袭,业界老大马士基航运也不得不放下身段,联合昔日老对手达飞、地中海组成史上最强联盟。
        自2013年6月P3联盟消息宣布以来,这个被市场理解为史上最大的船舶共享联盟就引发不少争议。迫于P3联盟可能带来的潜在竞争压力,一些集运公司开始寻求应对策略。目前,P3联盟尚未获得相关国家的审批通过,但它给行业带来的影响已经显现,三家巨头之外的其他航运公司加快了“抱团”进度。亚欧航线的战火愈演愈烈,P3联盟以及非P3联盟形成了对立的欧亚两大阵营,整个国际集运市场正面临一场深刻洗礼。
        为了应对来自P3联盟的竞争,2013年11月,G6联盟公布了一项新计划,将合作业务拓展到跨大西洋和亚洲- 美国西海岸的航线,由此,G6联盟总共将拥有240艘船的运力,连通66个位于亚洲、美洲和欧洲的港口。由于部分航线运力翻倍,由此令G6联盟在跨大西洋航线上的市场占有率达到40%,超过了欧盟条例30%的上限,因此它需要获得欧美等机构的审批。2014年1月底,G6联盟成员之一,赫伯罗特与拉丁美洲最大的班轮公司南美轮船合并,新公司总运力超越长荣海运,位居全球第四位。无疑,G6联盟的总体实力再次得到提升。
        目前,越来越多的大型班轮公司开始停止观望而加入或组建新的联盟。2014年2月20日,CKYH联盟(包括中国远洋、川崎汽船、阳明海运、韩进海运)和长荣海运就组建新的海运联盟达成共识,并冠名CKYHE联盟,该联盟合作范围仅限于亚洲—欧洲和地中海航线。新联盟于2014年3月1日起正式成立,并从4月中旬起共同合作运营6条亚洲—北欧航线和4条亚洲—地中海航线。同时,CKYHE联盟一直都在邀请中海集运加入,以抗衡另外两大航运联盟P3联盟和G6联盟。这三大联盟共占据全球航运业务的90%。
        面对复杂的市场形势,CKYHE联盟成员之一的中国远洋与中海集运于2014年2月13日签署了战略合作协议。中远和中海将通过建立战略联盟、开展合资合作、协调资源配置、互为供应服务商、共同开发客户、开拓新兴市场等方式,在航运、码头、物流、船舶修造等领域建立全面战略合作伙伴关系,建立资源共享的发展机制。此项合作被业内认为是中海集运在加入CKYHE 联盟道路上迈出的重要一步。同时,由于中海集运与阿拉伯航运有战略合作协议,业界猜测,很有可能中海集运入盟的同时,会拉上阿拉伯航运一起加入CKYHE联盟。
        目前,班轮运输行业联盟将逐步形成三足鼎立之势,按整个市场运力份额测算,P3联盟将是最大的联盟,市场份额达到32.50%,CKYHE联盟为第二大联盟,市场份额20.93%,G6联盟为第三大联盟,市场份额20.24%。P3联盟的诞生,也让越来越多的企业认识到,单打独斗不如抱团合作。因为航运业合纵连横的大趋势已不可阻挡,马士基如此,稳定发展了十余年的CKYH联盟如此,日趋壮大的G6联盟亦如此。
        另类生存
        没有永远的敌人,只有共同的利益。就连班轮巨无霸马士基都要与对手共同组建联盟,可见个体公司在市场中的生存环境之艰。大浪淘沙,在接受市场洗礼的过程中,没有公司可以做到独善其身,而是寻求新的生存之道和接受新的“游戏”规则。在危机之中调整经营思路,加大结构调整和改革力度也许为企业带来新的转机。
        马士基策略的转变有其必然性,主要原因之一就是其领先优势在近十年中不断受到其它船公司的挑战。历史上,马士基从未同其它船公司联盟,一直倾向于通过不断兼并来实现市场扩张和航区覆盖,包括收购美国海陆、铁行渣华、SEAGO、EAC-Ben、SAFMARINE等,铁行渣华被其收购后即退出伟大联盟,此次收购使其在全球航运业老大的位置上坐得更稳,但情况在2012年底新总裁到任后开始发生变化,由于2011年发布的“天天马士基”是一种以抢占欧线份额为导向的进攻市场策略,致使运费加速下跌及马士基航线全年5亿美金的亏损,并促成其主要竞争对手地中海、达飞的战略合作。新总裁索伦就任后,马士基策略上转向利润恢复和未来的持续发展,先后通过取消部分18000TEU“3E”船型订单、调离欧线AE9运力来缓和竞争气氛,之后又频频呼吁行业保持克制、实现健康发展,并于2012年2月引领行业大幅涨价。与此同时,马士基加强同外部合作,先后在地中海线、美线同达飞开展合作,可能正是达飞在地中海航运和马士基间的纽带角色才促成了P3联盟,但追根溯源,马士基的策略转变才是P3联盟创建的始发点。
        可以说,P3联盟的诞生,是马士基在大船时代的背景下又一次大胆尝试。“变则通,通则久”,对于曾经一度奉行“不结盟”策略的长荣海运和中海集运来讲,他们的企业生存策略也被迫做出调整。
        一直以来,长荣海运保持着自己就是一个航运联盟的基本姿态,单打独斗几十余载,被业界视为带有传奇色彩的一家大型航运公司。长荣集团副总裁谢志坚表示,一路走来,不是P3联盟才算是阻力,每年都会遇到各种不同的情况,将阻力变为助力反而是一件好事。目前,单打独斗的老路已经行不通,应该转变思维模式,建立一种全新的合作机制,以应对越来越复杂的市场形势。不管P3联盟通过与否,最好的方案,就是让客户的需求得到很好的满足。
        随着金融危机的爆发,班轮行业快速增长的黄金时代已经一去不复返。上海海事大学物流规划研究所所长徐建华在接受媒体采访时对长荣加入CKYH进行了分析。他认为,这几年运力需求激烈震荡,且持续低迷。面对这样一个周期性和震荡性都十分强烈的集装箱运输行业,单打独斗式的经营越来越难以生存,严峻的环境迫使航运公司必须寻求降低基础成本的根本性途径。G6联盟和CKYH联盟给航运业上了一课。这两大联盟中的每一家公司在联盟内运行的航线收益都明显地比其单独运行的航线收益高。正因如此,长荣航运若不能并购其他航运巨头获得规模优势,就必须要选择加入联盟以获取降低成本。
        中海、达飞、长荣一直都有不结盟传统,在达飞加入P3联盟、长荣加入CKYH联盟之前,中海集运一直与长荣、阿拉伯航运、以星等以换舱等航线合作方式经营欧线。目前达飞和长荣均入盟合作,而中海集运和阿拉伯航运则依然相对独立。中海方面表示,目前,国际航运巨头们通过建立联盟在低迷时期争夺市场,国内龙头们若不采取一些行动,显然会变得被动,失去竞争优势。航运企业“大合作、大联盟”是发展趋势,不排除加入联盟的可能性。目前,前20大班轮公司中仅有中海集运、南美汉堡、PIL、UASC、万海和以星航运未入盟合作。
       “中小”危局
        在这场艰难的生存博弈战中,大型航运公司的“抱团”取暖,让一个个超级联盟加速诞生,为自己赢得了先机,而对三大主干航线上未结盟的小型船公司来说,P3联盟就是将它们一网打尽的“天网”。大船的成本优势与挤兑效应将使他们不得不选择退出主干航线,乃至退出整个市场。最终三大主干航线的竞争,将变成联盟之间的对决。
        中国船东协会秘书长张守国认为,中小公司应该合理的进行布局,并不是说未来世界上就只能剩下大公司,小公司也要变成大公司,各有各的空间。小不一定弱,大不一定强,还是要有自己的特色。中小船东可以发挥自己在支线的优势,在未来新的市场格局下寻找自己的生存空间和利润空间。
        马来西亚国际航运有限公司(MISC)的退出是中小班轮公司的一个代表。因严重亏损,2010年该公司决定退出班轮航线运输业务。退出欧亚合作航线后的MISC将经营重心放到了中东地区航线、澳新线和马来西亚国内航线上。其中,中东地区的清真航线是MISC推出的特色航线。
        而对于集装箱船队规模远远大于MISC的南美轮船,也曾经一度面临退出班轮业务的局面。资料显示,南美轮船2011年第二季度亏损3.39亿美元,第三季度净亏损额进一步增加至3.43亿美元,该公司表示,运价下跌、船舶利用率低及燃油成本高企等问题,使得包括公司面临难以赢利的局面。而近日,赫伯罗特与南美轮船终于成功合并,让这家公司有了新的期盼,积极部署新的扩张整合,创造规模效益,共追P3联盟。
        上海国际航运研究中心国际航运研究室张永峰副主任表示,对于经营支线贸易的班轮公司来说,也会受到牵连。由于在主干线上,一些大船和公司被挤出主干线,这部分运力将有可能流向支线,支线的供需将发生改变,比如,曾经在干线上的中小型公司在支线上极有可能成为大型公司,迫使支线公司因面临压力而进行新航线开辟、航线升级、运力升级等以提高公司竞争力,从而波及支线竞争格局。他认为,对于中小型公司,应该进行合理的定位,找好适合自己的航线。
        在走精品化、特色化道路上,中国上海的锦江航运集团是个典型代表。该公司定位亚洲市场、打造精品航线、简单价格竞争相错位的经营模式,提供“精确到小时”的集装箱运输服务,摸索出一条以品牌创建带动企业发展的道路。2008年遭受国际金融危机的严重冲击,全球航运市场一片颓势,但锦江航运集团的经营业绩却是航运市场中的“一抹亮色”。
        无疑,面对持续低迷的集装箱班轮市场、大型班轮公司之间的航线联盟和合作逐步强化的现状,中小班轮公司难以经受巨大的市场压力,正在逐步收缩航线经营,甚至考虑全面退出这个过度竞争的行业。对于我国的航运企业来说,尤其是竞争惨烈的亚欧航线,要么退出亚欧航线,集中精力进入其他航线获得更高竞争力;要么与其他企业组成联盟,抗衡P3联盟,让竞争良性化,而不是如今垄断的情形。总之,打铁还需自身硬,联盟并非包治百病的唯一良方,我国航运企业只有不断努力提高服务质量,提高经营水平,增强竞争力,才能最终化危为机。
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