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联盟与大型化的内在逻辑(Z.2014.3)

新闻来源:中国船检    浏览量:314 杨培举 2017-08-31
        |► 无论是航运联盟,还是船舶大型化,从博弈论的视角来看,皆为航运重新洗牌的工具,如何利用它们强大自己,充满奥秘。
        当前,航运大联盟和船舶大型化,是世界集装箱运输业颇为关注的焦点问题。其中,P3联盟的横空出世和中海建造1.9万TEU集装箱船的消息,更是震惊业界。在联盟博弈加剧,船舶愈造愈大,以及市场跌宕起伏的今天,航运公司能否参透其中的内在逻辑,遵循行业发展规律,运筹帷幄,则关乎其未来兴衰。
        大船的“魔力”
        近年来,从马士基掀起的大型集装箱船建造热,再到今天中海1.9万TEU集装箱船的横空出世,再一次警醒业界,集装箱船大型化浪潮已越来越无法回避。自20世纪50年代集装箱船运输问世至今,船型从第一代发展到第六代。50年代后期的集装箱船的运输装载能力只有区区几百箱。90年代以后,集装箱船大型化加速, 装载能力完成了从4000标箱向8000标箱的跨越。进入21世纪,集装箱船大型化浪潮一浪高过一浪。从上世纪60年代至今,少则五六年,多则七八年,就有新一代集装箱船问世。一艘艘“海上巨无霸”成了航运公司博弈的最锋“利器”之一,并对世界集运格局产生重大影响。谁先拥有最大、最先进的“海上巨无霸”,谁就会率先占得先机,给对手造成巨大震慑力。最深谙此道者,当属航运巨头马士基。多年来,马士基凭借在船舶大型化上的一次又一次突破,使航运市场不断地重新洗牌。而正是在这不断的洗牌中,马士基也愈发变得强大无比。
        1996年,马士基的“马士基女王”号投入运营,又一次将集装船大型化推向了高潮。之后,这股浪潮更加汹涌澎湃。2006年,马士基再次突破上限,投入13600TEU的E级集装箱船。2011年2月,马士基使船舶大型化再提速,向韩国大宇造船和船舶工程公司订造10艘18000TEU的3E级船舶,同年6月该系列的船舶增订至20 艘。
        面对来势汹汹的马士基,其他航运巨头自然不会坐以待毙,像地中海航运、达飞轮船、韩进海运和阿拉伯联合国家轮船公司、中海、中远等航运公司不甘落后,纷纷开启造大船计划,就连坚定的万箱船建造反对派长荣海运,也一改初衷,打造万箱船。根据克拉克松的统计显示,截至2013年5月底,全球集装箱运力已达到1670万标准箱,较2012年同期增长了5.2%,而2013年的增量基本都是8000标准箱以上的超大型船。目前,1.3万标箱以上船已成为了20大船公司的身份标识。上海海事大学物流规划研究所所长徐建华指出,随着马士基的这批大船下水,几乎所有的班轮公司都要重新考虑自己的业务计划,“1.8万标箱船舶将成为未来亚欧航线的入场券”。
        何以众航运公司如此青睐这些航运巨舰?显然,经济效益是最直观的原因之一,据悉,8000TEU型集装箱船平均每只集装箱的成本费用比单船5000~6000TEU型集装箱船低大约10%至12%,比单船运力4000TEU型集装箱船低30%。同理,13100TEU船比8000TEU船成本更低。
        有一点值得注意,那就是集装箱船大型化的脚步并未因航运寒流而减缓,反而走得更急、更快。德国劳氏船级社董事会成员赫曼认为,“未来集装箱船舶的体积将不会受到技术水平的制约”。言下之意,若市场需要,一切皆有可能。
        在大连海事大学世界经济研究所所长刘斌眼中,打造“海上巨无霸”是马士基航运迫于市场竞争压力,提升核心竞争力的必然结果。“海上巨无霸”就像神奇的“水晶球”一样具有无可比拟的魔力,它不断地影响着集运市场的格局变化,让航运巨头趋之若鹜,让小众航运公司心惊胆战。
        联盟使大船再提速
        大船之所以具有“魔力”,皆因其具有两面性。有利的一面是,大船能降低航运公司成本和提升航运公司竞争力;不利的一面是,如果航运公司缺少货源和经营大船的综合实力,船舶越大,亏损也就越大,更谈不上盈利。也就说,大船并非每个航运公司都能“玩转”。航运公司要是“玩不转”,那大船就变成了自杀的利刃。那么,面对马士基这样的航运巨头掀起的船舶大型化“巨浪”,其他航运公司如何求得生存?航运界给出的答案是航运联盟。
        与船舶大型化发展相似,航运联盟近些年的发展,亦同样对世界集运格局产生了深远影响,并且它与船舶大型化有着一种相生相伴的密切关系,颇受业界关注。
        目前,随着超大型集装箱船的逐渐增多,近些年班轮公司的联盟也进入了一个高峰期,而且影响力正与日俱增。即使航运巨人马士基,也感受到了航运联盟给它的巨大冲击,其降低姿态与地中海航运和达飞轮船组建P3联盟,就是最好的例证。P3联盟的组建,向业界发出了一个强有力的信号——航运市场已不是单打独斗的时代,在航运联盟大发展的时代,没有人能独善其身。如今航运公司的竞争逐渐演变成了航运联盟之间的竞争,而这种发展趋势对于集装箱船大型化发展也带来了深刻影响。因为航运联盟竞争的不断升级,不断把船舶大型化的优越性发挥到极致,因为联盟和干线的竞争只有通过大船才能实现,这种竞争更加促进了船舶大型化的发展。
        以P3联盟为例,按照目前情况来看,三家公司将把各自拥有及控制的所有10000TEU以上型船都投入到P3联盟经营的航线中,并且按照目前航线发展趋势,P3联盟经营的航线所使用的船舶都将超过5000TEU。目前P3联盟总共有102艘1万TEU以上型船,占市场份额的56%,未来两年还将有31艘新的1万TEU型船交付使用(不包括传闻中地中海航运拟租赁中国交通银行、HKAM委托韩国大宇建造的6艘18000TEU型船),1万TEU以上型船的订单数量占市场总量的47%。预计2014年二季度,P3船舶平均尺寸将比绿色联盟的船舶平均尺寸大25%,比G6联盟大12.5%。待2015年底P3联盟超大型集装箱船陆续交付后,这一差距还将拉大。届时,P3联盟的船舶平均尺寸将比G6联盟联盟的大22%,比绿色联盟大23.5%。P3联盟中大型船舶的舱位及单箱成本优势将不断蚕食其他班轮公司的市场份额。因此,面对马士基咄咄逼人之势,为了缩小与P3联盟的差距,提高自身的竞争力,G6联盟和绿色联盟成员不得不加快船舶大型化的速度和力度。据悉,绿色联盟将于2015年、2016年获得20艘14000TEU型船,其中阳明海运在两年内将获得15艘,川崎汽船2015年将获得5艘。其他成员,如中远集运2014年底将获得6艘13500TEU型船。
        今天,尽管P3联盟尚在等待有关国家监管机构的最终批准,但不管最终结果如何,它对行业的冲击已经显现。航运专家吴明华认为,“P3联盟不仅将冲击和改写现有班轮市场的竞争格局,同时也将引发未来集装箱运输业生态的改变。”
        大船与联盟的正解
        如果把船舶大型化和航运联盟发展用两条线来表现的话,它们有时并行向前,有时又相互交叉向前,相互促进,又相互交织。它们不仅给航运格局带来深刻变革,同时也给航运公司的运营模式、服务模式、管理理念等带来深远影响,相关各方不得不正视它、研究它、应对它。从博弈论的视角来看,无论是船舶大型化,还是航运联盟,都是航运重新洗牌的一种工具,如何利用它们来强大自己,其中充满奥秘。
        首先是船舶大型化。船舶大型化表面上是航运业发展的趋势,是科技发展的必然。而在航运引领者的眼里,它则是改变航运格局和战胜对手的最有利“武器”。航运巨头无时无刻不在关注它、研究它,从而在最合适的时机运用它,使它成为甩开对手和打击对手的最致命“武器”。
        对于船舶大型化,多年来,随着航运市场的跌宕起伏,业界也会有不同的解读。从不同声音里,可以揣摩出不同的利益诉求。针对目前逢低抄底造船,尤其是造大船的冲动,中国船东发出的声音是:即使未来几年不再出现新的造船订单,市场运力过剩阴影仍将挥之不去。如果投资者试图抄底,大举造船,这无疑是无视市场现有状况的投机行为,它一方面会恶化航运市场走势,另一方面,还将导致船公司更大规模亏损。然而,同样是面对航运萧条,马士基却把船舶大型化看成是市场洗牌的最有利时机,果断出手,在航运市场掀起滔天巨浪。码头网信息技术有限公司CEO崔家诚分析指出,在与航运老大马士基的较量中,各大航运企业不自觉地就订购了E级船舶。正所谓“逆水行舟,不进则退”,航运大佬们的大船战略虽有逼上梁山的意味,但却是大势所趋,箭在弦上,不得不发。可见,由于公司思维和管理理念的不同,造成的结果也就具有天壤之别。
        对于航运联盟,不同的航运公司对其的定位和解读也会有所不同。航运巨头之间的联盟,往往是市场洗牌的始作俑者,意在设定更高的航运门槛,让更多的航运公司退出市场,从而奠定自己在市场中的王者地位。对于小众航运公司而言,则是求得生存不被淘汰的救命稻草,出发点完全不一样。有分析报告分析,到2015年全球十大班轮公司的市场份额将达到80%,而三十大班轮公司的市场份额将达到95%,其他的只有5%。
        马士基之所以放低姿态与昔日对手组成超级联盟,其实皆因他们有着共同的诉求——通过洗牌,最终使得航运干线成为少数航运巨头的天下,他们才是游戏规则和运价的制定者,而其他班轮公司则只能看他们的“脸色”行事,正所谓“项庄舞剑,意在沛公。”有一点可以肯定,市场洗牌的目的达到以后,这些航运巨头独行侠的个性将会再次彰显。
        当下,“大船时代”促使班轮联盟格局将进一步激烈演变,而联盟竞争的不断升级亦大大促进了“大船”的推进速度,从而引发市场巨变,这些都对企业的管理和经营带来巨大挑战。对此,上海航运交易所总裁张页的一句话让人印象深刻。他认为,航运的转型正由行业内全球性的主导企业在推动。中国企业应该更深入地认识市场化的力量,并由此认识和建立市场主导能力。这种能力是促进航运业转变的具有预见性的推动能力。这种能力就是为行业寻找效率的努力和推动行业转变以往模式的勇气。
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